DEVILS: как трансформировались те самые TRAFFIC DEVILS, о которых вы помните

Давно не слышались, как говорится. Traffic Devils активно вернулись на арену affiliate-конференций. И был не только спич Александра Слобоженко, а и первый стенд медиабай команды.

Но, конечно же, именно доклад фаундера собрал полный зал, да так, что протиснуться было некуда. Александр детально разобрал все все основные боли любого СЕО, и вот как DEVILS вышли из этого операционного ада...
 

Если вы давно в индустрии, имя TRAFFIC DEVILS у вас точно ассоциируется с сильной медийной и арбитражной командой, которая когда-то задавала темп. Но в какой-то момент они будто исчезли с радара: меньше публичности, тишина в инфополе. Кто-то подумал — выгорели. Кто-то решил — закрылись. Кто-то просто перестал следить.
Однако в последние месяцы стало понятно: DEVILS не исчезли. Они начали «проявляться» — запускать отдельные продукты и проекты, появляться в партнёрствах, тестировать новые подходы.

И, похоже, одной из ключевых точек этой стратегии стал выход на Conversion Conf в Варшаве. В этот раз DEVILS были не просто «на месте» — они вышли осознанно и собранно, с продуманным стендом, сильной операционной командой и содержательным докладом от фаундера. Они показали, что за это время внутри компании произошла трансформация.

Они вернулись не как «команда с кейсами», а как зрелый медиабаинговый холдинг с позицией, выстроенными процессами и рефлексией того, через что им пришлось пройти. И то, как они об этом говорили, — это уже совсем другой уровень разговора с рынком.

О чём на самом деле был доклад фаундера DEVILS?

Не было лайфхаков и цифр «вот ROI, вот кейс». Было нечто куда ценнее — декомпозиция взросления бизнеса изнутри. Это был доклад о переходе от команды к системе.

Фаундер рассказал то, что обычно остаётся за кадром. Старт — классика: 5–10 человек, один стол, бесконечный поток задач. Кто-то запускал кампании, параллельно общался с партнёрами, сам же принимал деньги и отвечал за аккаунты. Все процессы — «на ходу». Управление — «по чуйке». Работало? Да. Но это был рост на мышцах. И когда бюджеты выросли, команда расширилась, нагрузка стала критической — то, что раньше двигалось на энтузиазме, начало разваливаться.

И что важно — первые проблемы пришли не из-за неудачных офферов или минуса по трафику. Настоящие сбои возникли из-за роста, к которому не была готова структура. Команды не синхронизированы, коммуникации выгорели. Не потому, что люди слабые, — потому что системы не существовало как явления. В этой среде фаундер остался в роли «центра всего»: он не управлял — он тушил. Креатив не утвердили? Сходи сам. Блокировка по аккаунтам? Прими решение. Бюджет на завтра? Пересчитай руками.

Доклад очень точно показал: масштаб — это не всегда успех; чаще — усиленное давление на слабые места. И если в момент роста не построить архитектуру, процессы, роли и систему контроля, ты лишь ускоряешь путь к выгоранию — своему и всей команды.

Фаундер DEVILS открыто признал: пришлось перестраиваться на ходу. Учиться делегировать, перестать быть «везде», распределить центры решений, выстроить структуру, внедрить финансовую модель, ежедневную аналитику, а затем полностью переработать подход к людям, найму, удержанию и управлению ритмом.

Что они сделали: практики и выводы

Одним из самых ценных фрагментов доклада Александра Слобоженко стал разбор не громких успехов, а того, как внутри компании строилась реальная система управления. Они честно признали: расти можно и без структуры, но именно это превращает рост в хаос. Команда выстроила полноценный cashflow-контур: прогнозирование выплат, P&L по каждому юниту, бюджеты, точки безубыточности. Каждый блок стал работать как отдельный бизнес внутри бизнеса — это сразу снизило уровень тревожности, дало управляемость и сняло перегруз с фаундера.

Но настоящая трансформация началась с аналитики. Если раньше статистика приходила «в конце недели», теперь она встроена в ежедневный ритм. В компании работает собственная автоматизированная система, где вся активность мониторится по принципу «светофора» (зелёная, жёлтая, красная зоны). Вся информация в реальном времени доступна на персонализированных дашбордах: одна картина, одни цифры у всех. Значит, если что-то пошло не так, система покажет это сразу, а не тогда, когда уже поздно.

Чтобы эта логика работала без постоянного ручного контроля, внутри DEVILS создали собственную ERP-систему и Tracker — внутреннюю операционную платформу, объединившую всё: расходники, трекинг, офферы, капы, статусы аккаунтов, кабинеты, условия, интеграции. Сейчас в экосистеме — более тысячи партнёрских связок. Данные автоматически синхронизируются с рекламными платформами и офферами и, главное, не просто хранятся, а используются для принятия решений.

Отдельный акцент Александр сделал на HR, потому что масштаб ломает не только процессы — он проверяет людей. И если раньше в команде было «всё сами», то теперь — полноценная система управления людьми. Внутри DEVILS работает стратегическая P&O-функция: Talent Acquisition отвечает за найм и бренд, Business Partners встроены в юниты и поддерживают управленцев, People Partners отвечают за адаптацию, удержание и развитие, а культура — не абстракция, а живой блок, формирующий атмосферу и вовлечённость. В компании внедрены онбординг, карьерные маршруты, 360-оценка, регулярные performance review. Всё это выстроено не для того, чтобы «держать людей», а чтобы создавать среду, где они могут развиваться и быть в темпе компании.

И, наконец, то, что изменилось глубже всего, — роль фаундера. Он перестал быть точкой, через которую проходят все решения. Не погружённость в каждую мелочь, а создание системы, где каждая команда может функционировать автономно, но в рамках общей логики. Это, пожалуй, самая сложная часть трансформации: не только делегировать, но и научиться доверять системе, которую ты сам создал.

Именно этот путь — от «команды, где все всё делают» к бизнесу, в котором каждая часть отвечает за себя и синхронизирована со всеми остальными, — стал темой и нервом выступления. Не вдохновляющий кейс, а честный разбор того, как изнутри формируется устойчивая бизнес-среда. И это, пожалуй, то, чего сегодня особенно не хватает в публичном поле: разговоров не про победы, а про структуру, на которой они вообще возможны.