Как развивать сотрудников внутри команды: от онбординга до новых карьерных треков. Вторая часть

Если в первой части статьи мы обсуждали карьерные треки вместе с рекрутинговым агентством LenKep и платформой ArbiHunter, то теперь сместим фокус на внутренние процессы крупных компаний. Мы пообщались с HRD и HR BP 1win, Mostbet Partners, Performance Lab и Desercom, чтобы узнать, как они выстраивают системный онбординг и развивают своих сотрудников.

Как у вас происходит онбординг новых сотрудников?

Виктория, HRD 1win

Мы сделали онбординг максимально структурным и поддерживающим. В первый день нового сотрудника знакомят с командой, дают доступ к нашим курсам, внутренним базам знаний, и регламентам. Чтобы специалист не остался один-на-один с материалами, каждому назначаем менеджера по корпоративной культуре.

План обучения выстроен для всех ролей, даже линейных. Есть чек-листы, занятия по продуктам и процессам, командные встречи, регулярные миты 1:1 с прямым руководителем. Всё для того, чтобы человек почувствовал себя частью команды с первого дня и точно понимал, что от него ожидают.

Настя, HRD Performance Lab

Онбординг в Performance Lab — это системный процесс, который помогает новичку не просто адаптироваться, а почувствовать себя частью команды, разобраться в нашей культуре, понять свою роль и увидеть, как именно здесь можно раскрыться и вырасти.

Онбординг длится от 1 до 3 месяцев в зависимости от уровня позиции и включает следующие этапы:

• До выхода: отправляем welcome-письмо, настраиваем доступы, назначаем buddy-наставника. Уже на этом этапе человек чувствует, что его здесь ждут;
• В первую неделю: фокус на погружении — встречи с ключевыми людьми, знакомство с продуктами, процессами и командой, формирование целей на стартовый период;
• Последующие 30–90 дней: регулярные 1:1 с HR и руководителем. Мы отслеживаем адаптацию не только по выполненным задачам, но и по уровню комфорта, мотивации, вовлеченности;
• Buddy-система: за каждым новым сотрудником закреплен buddy — наставник, который помогает сориентироваться в компании, процессах, культуре, командах;
• Итоговая сессия: в конце адаптационного периода мы собираем обратную связь от сотрудника и его команды. Это помогает осмысленно завершить адаптацию и скорректировать подход, если в этом есть необходимость.

Софа, HR BP Mostbet Partners

Онбординг представляет собой три одинаково важных пласта:

• Первый - это понимание сути процессов компании и моральный настрой. За него отвечает отдел корпоративной культуры;
• Далее обязательно трогаем и контролируем софт-компетенции, знания и навыки, первично вводим в должность, за это отвечает бизнес-тренер из учебного центра;
• Последний, но не по степени значимости – наставник сотрудника, отвечающий за техничку, процессы и функциональные действия.

Таким образом, мы получаем аккуратный и комфортный онборд, где сотрудник получает всю необходимую информацию, но в параллель погружается в работу и может коммуницировать со своими новыми коллегами.

Лия, HRD Desercom

Мы вовлекаем новичка ещё до прихода в команду: создаём welcome-чат, знакомим со всеми, выдаём доступы, объясняем, кто по каким вопросам поможет. В день старта — подписание NDA, встреча с тимлидом, обзор чатов, досок, трекеров. На первую неделю у каждого свой ментор, к которому можно подойти с любым вопросом, даже самым базовым. Адаптация занимает около месяца. Мы остаемся рядом, но не душим микроменеджментом.

Насколько у вас реально перейти из одного отдела в другой?

Виктория, HRD 1win

Горизонтальный рост является частью нашей культуры, и размеры холдинга это позволяют. У нас более 50 отделов, и нам важно, чтобы таланты росли внутри 1win, занимаясь именно тем, что их драйвит. Успешных историй много: бывают переходы из маркетинга в продукт, из саппорта в аналитику, и люди добиваются еще лучших результатов.

Сотрудники видят внутренние вакансии и могут на них податься, но процесс рассмотрения серьезный. Это полноценные собеседования с фокусом на мотивацию, потенциал и реальное понимание нового направления. Главное условие, чтобы сотрудник показал результат на текущей позиции и чётко обосновать переход.

Лия, HRD Desercom

Мы поощряем такие переходы, если человек зарекомендовал себя за полгода-год работы на исходной должности. Дальше всё просто: сначала тест на базовые компетенции в новом направлении, затем согласование с обоими руководителями и четырёхнедельная стажировка. Если обе стороны довольны — оформляем перевод.

Как вы выстраиваете индивидуальные треки развития?

Настя, HRD Performance Lab

Индивидуальный трек — это не шаблон, а совместно выстроенная карта развития, где участвуют сотрудник, руководитель и HR. Мы рассматриваем его как гибкий инструмент, который помогает управлять ростом.

Как это работает:

• Диагностика: стартуем с оценки текущего уровня и мотивации. Используем матрицы компетенций, 360°, разговоры по методике GROW;
• Формулируем вектор: куда сотрудник хочет развиваться в новой роли — вглубь (экспертиза), вширь (функции) или в сторону (новое направление);
• Определяем шаги: обучение, внутренние проекты, менторство, смена задач, обратная связь.
• Регулярный пересмотр: развитие — это процесс, а не финальная точка, поэтому план может и должен меняться, эволюционировать. В нашей динамике важно, чтобы план был гибким, мы пересматриваем его по мере изменений в задачах и приоритетах.

Софа, HR BP Mostbet Partners

Треки развития у нас выстраиваются после испытательного срока, чтобы мы успели познакомиться с сотрудником. Они формируются на основании оценки навыков специалиста и также личных интересов и бесед. Все составляется, исходя из целей, желаний и навыков специалиста, мы подсвечиваем слабые и сильные стороны, соответственно, слабые берем в развитие, помогаем пройти уникальный путь, по которому сотрудник может вырасти. Также существуют ИПР, которые формируются с руководителями и бизнес-тренерами относительно текущего положения сотрудника и его потенциала и желания.

Снова реальный пример из компании: менеджер захотел стать руководителем, а руководство, как мы знаем, путь последовательный: менеджер, middle, senior, teamlead. Мы нашли ему другое применение и придумали совершенно новое направление, которое гораздо больше отвечает индивидуальности и компетенциям сотрудника, он сейчас на идеальном для него месте, вдобавок ко всему он медийный, его знают как представителя компании, человека, с которым можно обсудить все вопросы взаимодействия с партнерской программой и не только.

Как вы определяете сотрудников с высоким потенциалом и помогаете им расти?

Виктория, HRD 1win

Реальный потенциал всегда виден в результатах, но мы смотрим шире перфоманса по KPI - это отношение к работе, готовность брать сложные задачи, способность влиять на команду и процессы. Такие люди сами себя проявляют, предлагают идеи, берутся за проекты вне зоны комфорта, помогают коллегам даже без просьб. Мы смотрим репорты и собираем фидбеки от руководителей - они классно дополняют анализ со стороны HR. Собрав полную картину, иногда можно заметить амбициозных, активных ребят, не закрывающих полностью свои задачи, но справляющихся с чужими лучше. Мы вовремя замечаем таких сотрудников и даём им возможности горизонтального роста, пока они не ушли искать вызовы в другом месте.

Настя, HRD Performance Lab

Мы оцениваем не только текущие результаты, но и поведенческие сигналы будущего роста. Потенциал для нас — это сочетание способностей, внутренней мотивации и умения адаптироваться. Потенциал — основа, но главное помочь ему превратиться в устойчивое развитие.

На что обращаем внимание:

• Инициативность и готовность выходить за рамки своей зоны ответственности;
• Быстрая обучаемость, гибкость мышления, способность адаптироваться к изменениям;
• Искренний интерес к тому, как работает компания, и желание участвовать в ее трансформациях

Как сопровождаем рост:

• Создаем ситуации «роста через вызов»: предлагаем задачи, требующие выхода за пределы привычной зоны ответственности;
• Подключаем к стратегическим проектам и рабочим группам;
• Даем доступ к менторству, программам теневого сопровождения (shadowing) и внешнему обучению;
• Регулярно возвращаемся к точке отслеживания: как продвигаемся, что получается, где появляются стопперы.

Софа, HR BP Mostbet Partners

Высокий потенциал — это не отдельная часть soft skills, а совокупность факторов и навыков: это активность, ответственность, адаптивность и ряд других. Если человек проявляет эти качества в своей работе, то логично, что в нем есть потенциал. Мы помогаем расти, выстраивая карьерные треки, расширяя функционал и зону ответственности. Именно об этом я рассказывала в своем докладе на недавнем Стиле, думаю, ребята скоро пришлют запись, а мы с удовольствием поделимся им в наших социальных сетях и поможем раскрыть ответ на этот вопрос подробнее.

И объективно: у нас высококлассный менеджмент. И если я вижу нетривиального кандидата и не сразу понимаю, куда конкретно он нам подойдет, то у моего руководителя есть практика собеседований не под конкретную вакансию, а формирование должности под кандидата. Такой пример у нас тоже есть: оверквалифайд-кандидат, которому не подходила позиция просто аффилейт-менеджера, принят в штат под новое для него направление, которого у нас никогда не было.

Лия, HRD Desercom

Смотрим на цифры и отзывы коллег. Если метрики и фидбек сильные, человек попадает в «быстрый трек»: даём менторство от сеньора, амбициозные бюджеты, возможность собрать под себя команду. Также у нас по умолчанию действует прогрессивная шкала бюджетирования: чем лучше у тебя показатели — тем больший бюджет ты получаешь — и, тем больший профит можешь получить. Устраиваем и челленджи: например, в этом году разыгрывали среди байеров гаджеты Apple, часы Rolex и даже BMW.

Как обеспечить рост внутри команды, если возможности вертикального повышения ограничены?

Лия, HRD Desercom

Очень просто: двигаться «вширь». Даём новое ГЕО, другую воронку, свой участок аналитики или креативов. Можно взять на себя роль «лида проекта» — это больше ответственности и премия, без смены должности.

Софа, HR BP Mostbet Partners

В любом случае, если мы говорим про расширение отдела, а ограничение возможности вертикального роста подразумевает отсутствие должности, то эта должность легко может появиться, это не проблема в рамках нашей компании.

Если все-таки брать условия ограниченности, то тогда мы можем говорить про горизонтальный рост и опять же расширение пула обязанностей или функционала. Наши менеджеры, еще пока не ставшие руководителями, часто имеют дополнительные функции, которые, в том числе могут монетизироваться: наставничество и менторство младших сотрудников, медийность и участие в публичных активностях, ответственность за процессы, например, коммуникацию с продуктом.

Виктория, HRD 1win

Если в компании органичный рост вверх по позициям, то это не повод тормозить развитие команды. Можно ввести промежуточные роли, например, формат deputy, с расширенной зоной ответственности и более сложными задачами.

Другой путь предполагает под собой развитие T-shape-экспертизы: когда человек углубляется в свою область, но параллельно осваивает смежные. Часто можно найти незакрытые задачи в соседних отделах и дать возможность взять их под себя. Это и усиление в операционке, и реальное ощущение роста.

Такой путь помогает команде решать больше, а компании — расти. А у сотрудника, который уже влияет на ключевые процессы, появляются реальные шансы на следующий шаг, когда позиция наверху всё-таки откроется.

Настя, HRD Performance Lab

Мы стремимся к тому, чтобы прогресс был видим и для сотрудника, и для компании — это усиливает мотивацию. Мы смотрим на развитие в динамике, сочетая количественные и качественные показатели.

Что используем:

• Индивидуальный план развития: оцениваем не только факт достижения целей, но и качество шагов, вовлеченность, обратную связь;
• Регулярные 1:1: обсуждаем, что получается хорошо, где есть трудности, в чем нужна помощь, какие изменения произошли за определенный период;
• Матрица компетенций: проводим оценку совместно с сотрудником, руководителем и HR, чтобы увидеть продвижения по ключевым навыкам;
• Ретроспективы: улавливаем субъективную динамику, как сам человек ощущает свое развитие и прогресс

Надеемся, эта статья была для вас полезной и помогла лучше узнать о внутренних HR-процессах в крупных компаниях.

Подписывайтесь на соцсети CPA.Club, чтобы быть в центре событий.